Диджитал-реструктуризация внутренних коммуникаций между ЦБК и управляющей группой компаний
Задача
Целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК), выступающий градообразующим предприятием и основным производственным активом, оказался в коммуникационном вакууме по отношению к головной управляющей компании. Взаимодействие между исполнительными структурами в регионах и стратегическим центром в столице строилось по формальному и фрагментарному принципу. Это порождало дезинтеграцию, непонимание целей и снижение эффективности. Возникла необходимость наладить постоянную двустороннюю цифровую коммуникацию, встроенную в производственные и управленческие процессы.
Ключевой вызов:
Устранить управленческий разрыв между головной структурой и территориальным коллективом, сделать коммуникации прозрачными, регулярными, метрифицируемыми, а также способными вовлекать сотрудников и повышать лояльность. Особое внимание — выявлению неформальных лидеров и их интеграции в систему коммуникации как постоянных каналов обратной связи и носителей корпоративной культуры.
Методы и инструменты
- Проведение оффлайн-опроса сотрудников ЦБК (респонденты из 14 подразделений, более 3 800 человек) — выявление барьеров, предпочтений, каналов
- Анализ структуры неформального влияния, определение локальных лидеров в подразделениях
- Аудит коммуникационных потоков между филиалами и штаб-квартирой
- Разработка матрицы каналов коммуникации (официальные, оперативные, неформальные)
- Внедрение цифровых каналов: внутренний корпоративный портал, сегментированный e-mail-дайджест, Telegram-канал с ограничением на обсуждение, прямые онлайн-каналы с руководством
- Визуализация оргструктуры и обновление информационного слоя по подразделениям
- Agile-календарь командных встреч и ежемесячных видеобрифингов
- Канбан-доски и интеграция HR-коммуникаций с функциональной обратной связью
Marchar-компонент:
- Проведение классического “бумажного” опроса вовлечённости и узнаваемости HR-бренда компании (4000 анкет на офсетной бумаге).
- Разработка кампании «Мосты» — визуально-понятная логика обмена между регионами и центром
- Вовлечение сотрудников в еженедельные цифровые «информационные сессии» с результатами обратной связи и решениями
- Привлечение неформальных лидеров к разработке и продвижению коммуникационных инициатив
Сроки реализации - 2023 год
Диагностика и сбор данных:
1 месяц
Проектирование коммуникационной архитектуры:
1,5 месяца
Пилот и внедрение ключевых каналов:
2 месяца
Настройка отчетности и метрик, обучение и сопровождение:
3 месяца
Поддержка и оптимизация в рабочем режиме:
до конца 2023
Объект изменений
- Внутренние коммуникации между филиалом (ЦБК) и головным офисом
- Коммуникационные практики в 14 производственных подразделениях
- HR-процессы по работе с мотивацией, вовлечённостью, удержанием сотрудников
- Уровень лояльности и информированности персонала о целях и решениях компании
- Система неформального лидерства и горизонтальных связей
Отдельное наблюдение:
В процессе реализации выяснилась практически полная бесполезность классического профсоюза в текущих условиях — он не выполнял функций медиатора или представителя интересов коллектива, что потребовало переформулировки каналов взаимодействия с работниками.
Примерный бюджет
Консалтинг и проектирование:
~850 тыс.руб.
(≈9 000 €)
Техническое внедрение digital-инфраструктуры (портал, каналы, визуализация):
~700 тыс.руб.
(≈7 400 €)
Коммуникационные кампании и методическая поддержка:
~450 тыс .руб.
(≈4 800 €)
Общий бюджет проекта (примерно):
2 млн. руб.
(≈21 000 €)
Масштаб
- Более 3 800 сотрудников, вовлечённых в коммуникационную трансформацию
- Все 14 производственных подразделений включены в новый цикл коммуникаций
- 5 каналов связи задействовано и стандартизировано
- Регулярное цифровое участие — 68% сотрудников читают дайджест, 51% вовлечены в Telegram-канал, 34% подписаны на прямые брифинги
- Среднее время реакции на инициативы центра сократилось с 10 до 3 дней
- В каждом подразделении определены и вовлечены ключевые неформальные лидеры — как точки входа для локальной обратной связи
Эффект от внедрения
- Рост лояльности к корпоративной политике: +37% по сравнению с исходной точкой
- Значительное улучшение «сквозной информированности» — сотрудники на местах понимают цели, задачи, ключевые решения
- Повысилась обратная связь: увеличилось количество поступающих предложений, жалоб и благодарностей
- Взаимное доверие между руководством и коллективом выросло, снизилось восприятие «кабинетного управления»
- HR-команда стала не только исполнителем, но и инициатором внутренних кампаний, выступая в роли связующего звена
- Устойчивое восприятие бренда работодателя усилилось как внутри, так и в локальном сообществе (городского уровня)
- Создано неформальное ядро инициативных сотрудников, включённое в регулярные коммуникации и способное поддерживать культуру вовлечённости и обратной связи
Итог:
Трансформация коммуникации между ЦБК и головной структурой продемонстрировала, как даже в условиях индустриального контекста и территориальной отдалённости можно создать эффективную, цифровую, человекоцентричную систему обмена информацией. Marchar стал не только технологией, но и философией: маркетинг как язык вовлеченности, HR как голос коллектива. Выявление и интеграция неформальных лидеров стало ключевым фактором успеха — они стали мостами между подразделениями и стратегическим контуром, заменив устаревшие и неэффективные формы представительства интересов, такие как формальный профсоюз.
