Reestructuración digital de las comunicaciones internas entre una planta papelera (PP) y el grupo empresarial gestor
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Objetivo
Una planta papelera (PP), empresa clave en una ciudad industrial, experimentaba un vacío comunicativo con su sede central. La relación entre las estructuras regionales y la oficina central en la capital se limitaba a un intercambio formal, fragmentado y poco eficiente. El reto era construir un canal de comunicación digital, bidireccional y constante, integrado en los procesos de producción y gestión.
Desafío clave:
Superar la brecha entre el centro estratégico y el equipo territorial; lograr comunicaciones transparentes, periódicas, medibles y orientadas al compromiso del personal. Atención especial a la identificación de líderes informales, integrándolos como canales vivos de retroalimentación y portadores de cultura corporativa.
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Métodos y herramientas
- Encuesta presencial a empleados de la planta (más de 3.800 personas en 14 divisiones): detección de barreras, canales preferidos y patrones de uso
- Mapeo de influencia informal y localización de líderes clave por áreas
- Auditoría de los flujos de comunicación entre la planta y la sede
- Diseño de matriz de canales (oficiales, operativos, informales)
- Implementación de canales digitales: intranet corporativa, boletines segmentados por correo, canal de Telegram limitado, espacios directos con la dirección
- Visualización de la estructura organizativa y actualización del mapa informativo interno
- Calendario Agile de reuniones por equipos y videobriefings mensuales
- Integración de tableros Kanban y herramientas de comunicación funcional para RRHH
Componente Marchar:
- Encuesta de papel sobre compromiso y reconocimiento del employer branding (4.000 cuestionarios impresos)
- Campaña “Puentes”: visualización clara del intercambio entre regiones y sede
- Sesiones digitales semanales con feedback y respuestas concretas
- Inclusión de líderes informales en el desarrollo y promoción de campañas de comunicación
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Plazos de ejecución – Año 2023
Diagnóstico y recolección de datos:
1 mes
Diseño de arquitectura comunicacional:
1,5 meses
Piloto y despliegue de canales clave:
2 meses
Métricas, formación y acompañamiento:
3 meses
Optimización continua:
hasta fin de 2023
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Ámbitos de transformación
- Comunicación interna entre la planta (PP) y la sede central
- Prácticas comunicacionales en 14 divisiones productivas
- Procesos de RRHH: motivación, retención, compromiso
- Nivel de conocimiento de los objetivos y decisiones de la empresa
- Red informal de liderazgo y conexiones horizontales
Observación clave:
Durante el proceso, se detectó la inutilidad práctica del sindicato tradicional, que no actuaba como mediador ni representante real. Se replantearon los canales de interacción directa con la plantilla.
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Presupuesto estimado
Consultoría y diseño:
~850.000 RUB
(≈9 000 €)
Implementación de infraestructura digital:
~700.000 RUB
(≈7 400 €)
Campañas de comunicación y soporte metodológico:
~~450.000 RUB
(≈4 800 €)
Total aproximado:
2.000.000 RUB
(≈21 000 €)
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Alcance
- Más de 3.800 empleados involucrados en el proceso
- 14 divisiones productivas integradas en el nuevo ciclo comunicacional
- 5 canales estandarizados y operativos
- Participación digital sostenida: 68 % lee el boletín, 51 % usa el canal Telegram, 34 % siguen los briefings
- Tiempo de reacción a iniciativas reducida de 10 a 3 días
- Líderes informales identificados en cada división e incorporados como nodos activos de retroalimentación
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Impacto
- Aumento del 37 % en la lealtad a la política corporativa
- Mejora significativa en la comprensión de los objetivos y decisiones estratégicas
- Incremento en la retroalimentación (propuestas, quejas, agradecimientos)
- Reducción de la percepción de “gestión desde el despacho”
- El equipo de RRHH asumió un rol proactivo como articulador interno
- Reforzamiento del employer branding tanto interno como externo
- Formación de un núcleo informal de empleados comprometidos que sostienen la cultura de feedback y participación
Conclusión:
La transformación comunicacional entre la planta y la sede demostró que, incluso en contextos industriales y geográficamente distantes, es posible crear un sistema digital eficaz y humano de intercambio. Marchar fue más que una herramienta: se convirtió en una filosofía. Marketing como lenguaje de implicación; RRHH como voz del colectivo. La identificación e integración de líderes informales sustituyó formas obsoletas de representación como el sindicato formal.
