Marchar (Marketing + RRHH) y transformación Agile del departamento de gestión de personas del grupo “EGO Translating”
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Objetivo
El grupo “EGO Translating”, líder en servicios lingüísticos en Rusia y Europa del Este, enfrentaba un problema sistémico: burocratización excesiva de los procesos de RRHH, jerarquía rígida, alta rotación de personal y escasa capacidad de adaptación a un mercado cambiante. A pesar del cumplimiento con normas ISO, la función de RRHH se había convertido en un freno al desarrollo. El objetivo fue transformar el departamento de RRHH mediante metodologías Agile para acelerar contratación, adaptación, formación y retención, y mejorar la implicación del personal.
Componente Marchar (Marketing + RRHH):
Se fortaleció la relación entre RRHH y marketing. El departamento asumió el rol de gestor de marca interna, fortaleciendo el employer branding y la posición de la empresa en el mercado laboral.
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Métodos y herramientas
- Implementación de frameworks Agile (Scrum, Kanban) en RRHH
- Equipos de proyectos multifuncionales con metas concretas (reclutamiento, formación, onboarding)
- Uso de Bitrix24 como infraestructura digital (tareas, comunicación, tableros Kanban)
- Eliminación de la correspondencia formal, reducción de la documentación
- Reuniones periódicas con “clientes internos” (managers implicados en procesos de reclutamiento)
- Concursos internos como motor de cambio bottom-up: “Product Fresh” y “Logro”
- Rediseño iterativo de perfiles, KPIs y canales de comunicación
Componente Marchar:
Aplicación de principios del brand marketing en las comunicaciones de RRHH. Los concursos internos y la retroalimentación abierta se integraron en la estrategia de HR-PR. Los equipos de proyecto funcionaron como canales de transmisión cultural dentro de la empresa.
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Plazos de implementación (2021–2022)
Diseño del proyecto:
1 mes
Piloto de transformación del departamento:
6 meses
Escalado y consolidación:
6–9 meses
Estabilización completa y adopción cultural de Agile:
12 meses
Marchar:
Incluso en la fase piloto se observaron señales positivas externas: participación en eventos HR, mayor interés en las vacantes, crecimiento del reconocimiento de marca empleadora.
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Ámbitos de cambio
- Departamento de RRHH como punto de entrada
- Dirección Ejecutiva como solicitante del cambio: 307 empleados internos + 4.700 colaboradores externos
- Procesos afectados: reclutamiento, onboarding, formación, evaluación, comunicación interna y posicionamiento de RRHH
Marchar:
RRHH dejó de ser solo una función operativa y se convirtió en embajador del employer brand. Aumentó la implicación de los empleados en la vida corporativa, y la marca ganó una nueva dimensión emocional.
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Presupuesto estimado
Consultoría, formación, concursos internos, ajuste digital:
≈ 1,5 millones de rublos
(≈17 000 €)
Sin ampliación del equipo, todo realizado con recursos internos:
~0 rublos.
(≈0 €)
Marchar:
Una parte significativa del presupuesto se destinó a fortalecer el capital emocional del employer branding: concursos, comunicación informal y herramientas flexibles.
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Alcance
- 307 empleados internos, 6 entidades jurídicas
- Cobertura: ciclo completo de RRHH (reclutamiento a retención)
- Rediseño de 15+ procesos, digitalización y retroalimentación continua
Marchar:
La transformación se integró en la estrategia de reputación: los empleados dejaron de ser «objetos» de gestión y se convirtieron en portavoces de la cultura corporativa. Aumentaron las candidaturas espontáneas y las recomendaciones.
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Impacto
- Rotación de personal reducida en un 75 % el primer año
- Tiempo de cobertura de vacantes: de 6 a 2 semanas
- Onboarding pasó a ser colaborativo y no puramente documental
- Formación constante con líderes como mentores
- Satisfacción interna duplicada según métricas internas
- Integración de feedback continuo y planificación iterativa
- RRHH se convirtió en integrador digital de cultura organizacional
Marchar:
El employer brand de “EGO Translating” se percibe ahora como moderno, dinámico y orientado al desarrollo. La empresa es atractiva para jóvenes talentos y perfiles senior, y RRHH actúa como motor de innovación cultural.
Conclusión:
Este fue uno de los primeros proyectos Agile de gran escala en RRHH dentro del sector B2B ruso, altamente formalizado y orientado a contratos públicos. Las metodologías flexibles, las herramientas digitales y el enfoque humano demostraron ser aplicables incluso en estructuras rígidas. El enfoque Marchar aportó valor emocional y cultural duradero, y se convirtió en una base para futuras transformaciones internas.
